Arturo Lemmen pasó ocho años operando su marca completamente solo.
Sin empleados. Contestando correos con distintos nombres para que pareciera que había un equipo. Diseñando, empacando, manejando redes, todo. La empresa nunca le alcanzó ni para pagar su propia renta, y durante años pensó que ese techo de ventas era, simplemente, lo máximo a lo que podía aspirar.
Hoy esa marca se llama CRYB, compite de frente con jugadores grandes, y Arturo lo dice sin rodeos: fueron diez años antes de cualquier éxito de la noche a la mañana.
Arturo se sentó con nosotros en el webinar de agosto de Getmore a contar la historia completa, incluyendo las partes que normalmente no se cuentan.
Ocho años haciéndolo todo solo
La idea nació en un hackathon en el Tec, un proyecto para hacer playeras con diseños de otras personas. Cuando el hackathon terminó, el resto del equipo se fue. Arturo se quedó con la idea y la convirtió en un negocio: playeras con diseños inspirados en dibujos de niños, donde por cada venta se donaba una sudadera, siguiendo el modelo que había leído en el libro del fundador de Toms.
El lanzamiento fue ambicioso desde el día uno: apuntaron directo a Estados Unidos, con precios en dólares y la idea de que no había barreras geográficas para vender en línea. Los registros previos al lanzamiento fueron altísimos, la mayoría desde India, donde el tráfico publicitario era más barato. Arturo pensó que se les iba a acabar el inventario en una hora.
No cayó una venta en dos meses.
Cuando por fin llegó el primer cliente real, uno que no era amigo ni familiar, fue una señal de que el negocio, aunque apenas, podía funcionar. Pero funcionar no es lo mismo que ser rentable, y esa fue la lección que le tomó años entender.
"Éramos como una empresa jugando a ser fundación, pero sin donativos de fundación ni ingresos de negocio."
Cada peso que entraba se sentía como dinero que había que donar, no dinero para operar. No hubo sueldo para Arturo durante años. La primera contratación no llegó por necesidad operativa, sino por salud mental: necesitaba a alguien que absorbiera las quejas de servicio al cliente, porque cada mensaje negativo lo afectaba como un ataque personal.
El error de vender a un mercado que no era el suyo
Durante los primeros seis años, Arturo ni siquiera podía usar su propia marca. La ropa estaba diseñada para un cuerpo delgado, porque su referencia de mercado eran las cuentas que seguía en redes sociales, no la realidad de quién le compraba.
El cambio llegó cuando dejó de diseñar para una idea de cliente y empezó a diseñar para sí mismo. Ropa que le quedara bien a su propio cuerpo, cortes más rectos, ajustes pensados para hombres con sobrepeso que, como él, llevaban años sintiéndose incómodos con la ropa disponible en el mercado.
Vender algo en lo que él mismo creía y que él mismo usaba resultó ser mucho más sencillo que vender algo que ni siquiera podía ponerse.
El viaje que cambió todo
Justo al cumplir 30 años, Arturo atravesó un periodo de depresión fuerte. Fue a Tepoztlán a hacer ayahuasca, sin muchas expectativas, casi como último recurso. Lo que salió de ahí fue la caída de varias barreras mentales, entre ellas el miedo a exponerse en cámara.
Ese fue el punto de partida de lo que hoy se conoce como El Arturito: contenido sin filtro, alejado por completo del tono que la marca necesitaba mantener cuando todo el mensaje giraba en torno a la causa social. Separar ambas cosas le permitió, por primera vez, ser auténtico en cámara.
Un viaje después a Perú terminó de definir el rumbo. Ahí encontraron la tela que después se conocería como Inca Cloud, el desarrollo textil que convirtió el negocio en uno de recompra real: quien compraba una playera regresaba semanas después por otro color, y meses después por otro producto. Fue tan decisivo que, un año después de lanzarla, Arturo tomó la decisión de eliminar del catálogo todo lo que no estuviera hecho con esa tela.
El anuncio que nadie planeó
Antes de Inca Cloud, antes del rebranding, hubo un anuncio grabado sin ningún plan: Arturo y su primo, en La Paz, hablando sin edición sobre inseguridades con el cuerpo. Nada elaborado, ningún guion.
Las ventas, que llevaban años estancadas en el mismo nivel, se triplicaron de un día para otro.
Ese fue el primer indicio real de que el video, no la foto estática, era el formato que necesitaba la marca. Contrató a alguien que ya sabía hacer contenido para TikTok, empezó a grabar varios videos al día, probando distintos ángulos hasta encontrar el que funcionó: reseñas de comida. Le tomó cerca de dos meses de prueba constante antes de que ese formato despegara.
Desde 2017, la pauta publicitaria de la marca no se ha apagado nunca, salvo una excepción: tres horas, el día que lanzaron la nueva tienda bajo el nombre CRYB.
Cuando el negocio superó su nombre
El cambio de nombre no fue una decisión de un día. Fue una pregunta que Arturo empezó a escuchar cada vez con más frecuencia en eventos y reuniones de negocio: ¿por qué Creative Boys, si ya venden básicos? ¿Qué tiene de creativo la marca?
La pregunta le incomodaba porque tenía razón. El nombre se había quedado congelado en 2017, en una etapa de la marca que ya no existía. Cambiarlo tomó meses de trabajo interno, jugando con las letras del nombre original hasta llegar a algo que mantuviera parte del ADN sin cargar con el significado que ya no aplicaba.
Para Arturo, el cambio de nombre terminó siendo más que un ejercicio de branding.
"Es como tener la oportunidad de empezar de cero. Me siento emprendedor otra vez."
Los errores que sí merecen contarse
Operar dos marcas al mismo tiempo, sin equipo
Arturo dirige, al mismo tiempo, la operación de CRYB y su presencia personal como Arturito: dirección creativa, media buyer, servicio al cliente, casi todas las áreas, durante años, una sola persona.
El reto no es solo de tiempo. Es que ambas identidades requieren estar presentes al cien por ciento, sin pausas. Contenido no es un negocio del que te puedes tomar un mes libre sin consecuencias; el algoritmo y la audiencia no esperan.
Delegar sin saber qué se está delegando
Durante años, Arturo buscó contratar directores antes de entender qué necesitaba dirigir cada área. La lección que comparte es simple: antes de contratar a alguien para un área nueva, hay que desarrollarla uno mismo primero, aunque sea de forma básica, para saber exactamente qué se le está pidiendo a esa persona.
Cómo está el negocio hoy
CRYB opera hoy con un equipo pequeño y compacto, apoyado fuertemente en herramientas de inteligencia artificial para automatizar antes de contratar. La filosofía de Arturo es directa: los negocios no suelen quebrar por ventas bajas, quiebran por costos fijos que no pueden sostener.
Cada año, la meta que se impone es duplicar las ventas del año anterior. Cumplirla ha significado tomar decisiones poco convencionales, como usar preventas para resolver problemas de flujo de inventario, incluso cuando eso genera fricción con clientes que no están acostumbrados a ese modelo en México.
De cara a 2027, el siguiente reto es Estados Unidos, aunque no con una estrategia genérica: el plan es enfocarse en el mercado hispanohablante, apoyándose en las mismas herramientas de marketing y en Arturito como palanca de entrada, en lugar de competir de frente en un mercado angloparlante ya saturado.
Sobre levantar capital externo para acelerar ese crecimiento, Arturo es escéptico. Prefiere el camino más lento y autofinanciado antes que depender de metas de crecimiento impuestas por inversionistas, un modelo que, según él, termina quebrando más negocios de los que salva.
Preguntas frecuentes
¿Cómo saber si un negocio no es rentable aunque tenga ventas?
Una señal clara es cuando el negocio depende de no tener gastos reales: sin renta de oficina, sin sueldo del fundador, sin separación de cuentas personales y del negocio. En cuanto empiezan a aparecer esos costos normales de cualquier empresa, se revela si el modelo realmente genera utilidad o solo se sostenía por no estar midiéndose correctamente.
¿Vale la pena pedir un crédito bancario para sostener un negocio que no despega?
Depende del plan detrás del crédito. Un crédito puede darle tiempo a un negocio para encontrar el producto o el canal que finalmente lo haga rentable, pero también puede convertirse en una carga que absorbe cualquier utilidad futura si no hay un cambio real en el modelo de negocio mientras tanto.
¿Por qué una marca decide cambiar de nombre después de varios años?
Generalmente porque el nombre dejó de representar lo que la marca realmente vende o comunica. Cuando el negocio evoluciona, pero el nombre se queda congelado en una etapa anterior, genera fricción constante entre lo que promete la marca y lo que el cliente realmente encuentra.
¿Cómo encontrar el formato de contenido correcto para una marca?
No hay atajo: la mayoría de las marcas que encuentran su formato lo hacen a través de prueba constante, no de planeación. Producir un volumen alto de contenido y observar qué conecta genuinamente con la audiencia suele ser más efectivo que intentar predecir de antemano qué va a funcionar.
¿Es buena idea levantar capital externo para escalar un ecommerce?
No para todos los negocios. El capital externo viene acompañado de metas de crecimiento agresivas impuestas por terceros, y si el negocio no las alcanza, el riesgo de quiebra aumenta en lugar de disminuir. Para negocios con márgenes ajustados o modelos aún en validación, crecer con recursos propios, aunque sea más lento, puede ser la opción más segura.
¿Qué tan importante es automatizar antes de contratar en una empresa pequeña?
Cada vez más relevante. Automatizar tareas repetitivas con herramientas de inteligencia artificial antes de sumar personal permite validar qué tanto se necesita realmente una posición nueva, y evita construir una estructura de costos fijos que el negocio no pueda sostener en temporadas bajas.
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